对企业开展经营管理和数字化建设，首先需要认识企业的特点，对企业进行分类。企业类型的常规划分有行业维度、规模维度等，今天我们根据企业的资产结构差异进行划分：重资产企业与轻资产企业。一般按照如下方式进行判断：

从存货资产占比、产品特征、行业特点等入手，可以继续将重资产企业细分为制造企业和重资产服务企业：

• 业务拓展：业务拓展必须来自于扩大设备资产的投资，如通过输变电工程建设变电站、输电线路等，建设公路、铁路、机场等。
• 资产运营：固定资产运营水平的高低影响较大，即关注固定资产的投入、运行和处置全生命周期成本管理，一旦设备停运影响极大。
• 物资形态：主要用于在建工程的工程物资、储备物资、备品备件等。
• 技术更迭：技术更迭较慢，企业设备资产的投资见效期长，不会很快打水漂，甚至设备资产折旧期结束仍能正常运营。
• 产品形态：产品为基于固定资产为基础提供的服务，基本无实物形态产品。
  我们在三类企业中分别选取三家不同规模、不同行业的典型上市企业，针对这些企业的2021年度财报进行分析：

我们可以整理出下面的分析图表，得出如下分析结论：

1、固定资产和在建工程占总资产比重：三家轻资产企业都未超过10%，平均值仅为4.45%；三家重资产服务企业都超过35%，平均值达到59.06%；三家制造企业则位于中间，平均值为29.94%；

2、存货占总资产比重：重资产服务企业与两家轻资产企业都较低，未超过0.3%；三家制造企业都超过3%，平均值达到10%；

3、销售费用占总营业成本比重：重资产服务企业以ToB为主，普遍较低，均未超过2%，平均值仅为0.76%，几乎忽略不计；轻资产企业ToC为主普遍较高，最低也超过8%，平均值达到20.78%；三家制造企业里，除ToC属性的珠江啤酒较高外，其他两家ToB企业也都未超过3%，三家平均值为6.9%；

4、总资产占比最高的资产：三家重资产服务企业均为固定资产，三家制造企业均为货币资金，轻资产企业则没有明显规律。

1、组织架构：局限于固定资产运营的部门，还是扩展到实物、工程项目、物资、财务等全生命周期管理的部门。

2、主数据：固定资产与实物管理的界限和关系，固定资产与形成固定资产的在建工程的关系。

3、业务流程：局限于固定资产形成后的登记、入库、出库、盘点等业务，还是将存量和增量的全过程管控、实物资产运营、成本管控等统一纳入。

4、分析报表：基于规模和组织架构的简单二维分析，还是到效能、成本和运营等全方位的数据分析。

总而言之，重资产服务型企业的核心聚焦难题体现在如下几点：

三、建议解决的方法措施

建立1个组织：建立资产全生命周期管理的领导组、管理组、专家组和IT组。要求领导组管得住，能决策指导；管理组推得动，能横向协调；专家组来源广，能覆盖各专业；IT组有经验，能推动业务数字化落地。

发布1套标准：建立和发布企业内部统一的业务规范和技术标准，如设备台账和参数规范、实物资产目录、项目概预算与会计科目映射表、检修作业标准、缺陷定级和处置标准等业务规范，以及资产编码、项目编码等技术标准。

敲定2个边界：确定主数据的范围和边界，如以固定资产作为边界，还是以实物设备作为边界；再如在建工程（项目）是否纳入管辖主数据。确定组织架构边界，即局限于实物资产管理部门，还是延申至全生命周期管理的其他部门。

沿着7个步骤执行，即如下：

1）建体系：构建资产全生命周期管理体系，明确资产管理目标、战略和计划；

2）理业务：梳理企业内外部的资产管理业务，确定好业务对象和流程边界；

3）研问题：针对核心、难点问题进行专题研究，如账卡物一致、成本归集分摊等；

4）定协同：以资产管理的边界为基础，确定内外部集成协同关系；

5）制蓝图：绘制资产全生命周期管理的业务、应用、集成、技术和数据架构蓝图；

6）选试点：选择某子公司、某部门或某类资产开展试点工作，以点带面推动工作；

7）数字化：基于前述工作成果研发数字平台，落地资产全生命周期管理。

总而言之，即明确建设目标，确定工作组织方式，设计业务架构、规范和蓝图，明确存量盘查和增量管控的工作方式，选定试点单位，分步开展试点建设和全面推广。

最终，我们通过“搭建一套体系、绘制一幅蓝图、建成一套平台”，支撑企业资产全生命周期管理全链条业务的能力，对其数字化转型、资产实物和价值管理起到全面支撑的作用。